Интервью бизнес-тренера Станислава Кочеткова "Управление ключевыми клиентами - мифы и реальность"

Либо вы управляете своими клиентами, либо они – вами.

28 апреля в компании Сэт начнется тренинг Станислава Кочеткова «Ключевые клиенты: мифы и реальность». Основной предмет курса – технологии КАМ (Key Account Management), то есть технологии управления ключевыми клиентами.

Проблематика КАМ не является широко обсуждаемой – ни в среде российской деловой элиты, ни в специализированной прессе. Проще говоря, она почти неизвестна. Оторопь вызывает даже само слово «управление» – как это, ключевые клиенты, и вдруг ими управлять?! Сложно представить, но под этой малоизвестной аббревиатурой скрывается не очередная сервисная служба или тренинг для персонала, а серьезная управленческая технология, от которой напрямую зависит функционирование и само существование любого предприятия – от корпоративных гигантов до небольших частных фирм.

Станислав, расскажите, что такое Key Account Management?

КАМ – управленческий подход, базирующийся на маркетинговых инструментах. Это не надстройка, не «таблетка», не фокус – это очень серьезная технология, включающая в себя такие мощные прикладные инструменты как клиентская база, CRM и многое другое. КАМ появился в 70-х годах на Западе и используется, как правило, вкупе с SAM – Strategic Account Management.

Какова сфера приложения КАМ как метода, подхода, инструмента?

Более 80% российских предприятий работают без сколько-нибудь ясного понимания своей миссии, маркетинговой стратегии и, соответственно, без видения профиля своего целевого клиента. Его заменяет некий эфемерный заказчик с непонятными возможностями и непланируемыми потребностями, для которого мы за счет ресурсов компании создаем персональное предложение и идем на бесконечные уступки.

Работа менеджера, начальника отдела продаж, коммерческого директора в такой ситуации становится без преувеличения «собачьей» – нужно уговаривать нецелевого клиента купить то, что ему не нужно, на условиях, которые его не устраивают. А нужно ли это? Или, вернее, кто-нибудь подсчитал, рентабелен ли этот клиент?

А разве не любой платежеспособный клиент рентабелен?

Как посчитать. Традиционно при подсчете используют только экономический баланс: получили клиента, он заказал столько-то, отгрузили столько-то – получается, выгодно. По результативности это напоминает «среднюю температуру по больнице». К тому же это взгляд односторонний, так сказать, извне. А если учесть все внутренние траты: время менеджера, который работал с клиентом, сотрудников или руководителей, к которым он обращался за согласованием, ресурсы компании, которые на это тратились, стоимость скидок и специальных предложений, то все получается совсем не так выгодно. Ведь каждый час работы менеджера стоит денег – их менеджеру выплачивает владелец или руководство компании.

А если еще учесть, что нецелевой клиент надолго не задержится, то это фактически одноразовый заказчик, удержание которого, кстати, выльется для фирмы в дополнительные скидки и внутренние траты, связанные с разработкой новых стратегий под «капризного клиента»?

Ну, капризный клиент везде и всегда бывает, его нужно уговаривать… Это ведь и есть работа менеджера?

Целевой, ключевой клиент может быть капризным, а может и не быть – это вопрос скорее характера. Его, может, и придется уговаривать, идти на уступки, но работая с ним, вы, в конечном счете, помогаете себе, своей фирме. Помогаете продвинуться по выбранной линии, завоевать какие-то позиции и т.п.

А вот нецелевой клиент будет капризным обязательно. Каждый шаг вперед в работе с ним оборачивается шагом назад для фирмы.

Посмотрите на это с точки зрения владельца: менеджер за деньги, которые ему платят, используя ресурсы компании, находит ему клиента. При этом чтобы этого клиента уговорить, менеджер тратит время других сотрудников, предлагает скидки и особую технологию работы, которая в дальнейшем обернется новыми потерями оплачиваемого времени – но уже для непосредственных исполнителей. Удержание этого клиента обойдется в копеечку. Это еще бóльшие скидки и затраты. А менеджер, который «сделал» клиента, получит, допустим, премию.

Самое печальное при этом, что в рынок выбрасывается неверная информация о фирме. Эта информация отпугнет целевого клиента, но привлечет нецелевого, который соблазнится скидками и «индивидуальным подходом». Результат понятен.

Да, результат, мягко говоря, не впечатляет. Так в чем же состоит причина ошибки?

Основная причина в неверном понимании процесса. Клиентская база, принципы ее составления, методы и инструменты работы с ней – это вопрос жизнедеятельности любой компании, прямое следствие ее осознаваемой миссии и маркетинговой стратегии. Эффективная, целевая работа с клиентами компании немыслима без этой базы.

У нас же почему-то работу с целевой клиентурой принято считать исключительно коммуникативной задачей – не маркетинговой. Соответственно, прикладные задачи ставятся тоже коммуникативные – клиента надо «уболтать», «умаслить». Вопросы «зачем?» и «наш ли это клиент?» не ставятся в принципе. Не удивительно, что запрос на коммуникативные тренинги стабильно растет. Спору нет, коммуникативные навыки необходимы, но это только инструмент, инструмент реализации стратегии компании – общей и применительно к данному клиенту.

А может ли КАМ помочь в этой ситуации?

Именно КАМ и может помочь. Он содержит в себе практические инструменты оценки клиентской базы и определения маркетинговой стратегии фирмы. Беря на вооружение технологию/подход КАМ или даже создавая у себя КАМ-подразделения, фирма не распыляется, а сосредотачивает свои усилия и ресурсы только на ключевых клиентах, которые – в данный период времени – приносят этой фирме максимальную стабильность, прибыль, помогая решать какие-то задачи развития или выживания.

Некоторые общие принципы – ключевой клиент, ключевой поставщик, ключевой ассортимент, ключевое лицо. Является ли для вас этот клиент ключевым, являетесь ли вы для него ключевым поставщиком, есть ли у вас ассортимент, ключевой для клиентской ассортиментной матрицы – из этих вопросов строится очень эффективная и практичная модель вашего бизнеса.

Важно также понимать, что эти компоненты в отношении конкретного клиента не могут быть постоянными, они движутся, меняются. Компания-клиент переживает определенные фазы своего становления – и ваши отношения клиента и поставщика тоже меняются. Это все элементы CLF (customer life cycle) – условно «жизненного цикла клиента». Клиент с течением времени может, пользуясь терминами BCG (Boston Consalting Groupe), перейти из стадии «дойной коровы» в стадию «старой собаки» или «хромой утки», то есть вы в него вкладываете деньги, а он уже ничего не приносит. А начальство, допустим, продолжает: вперед-вперед! работаем с ним. И на волне этой административной эйфории никто не замечает, что от клиента уже нужно избавляться, потому что с каждым оборотом своего «жизненного цикла» он становится все дороже и дороже, а «прихода» от него все меньше и меньше.

На основе собираемых о клиенте данных КАМ позволяет выстроить самое важное – эффективную, правильную и гибкую стратегию работы со своей клиентурой. Результатом этой работы может быть реструктуризация компании, серьезный аудит клиентской базы (а заодно и деятельности менеджерских подразделений). Или даже шире – от создания КАМ-подразделения до выработки такого внутреннего документа как «Клиентская политика». Кстати, многие о таком документе даже не слышали, а ведь именно он позволяет согласовать работу нескольких подразделений компании.

Мы уже несколько раз произносили слово «ключевой». Так кто такой «ключевой клиент»?

Это категория клиентов, которая в определенный период времени в соответствии со своим жизненным циклом позволяет компании достигать определенных результатов, запланированных для этого клиента. И, что немаловажно, этот клиент стоит компании «разумных» денег. То есть клиент – рентабелен. Клиент может быть ключевым или неключевым по нескольким позициям.

Мне очень нравится термин «клиентский спецназ» – для обозначения группы ключевых клиентов. В моем понимании КАМ – это выделение такого «клиентского спецназа».

Клиент должен выполнять для фирмы определенную работу, запланированную для него. И он ее выполняет, хотим мы этого или нет, но – на своих условиях. А управление компанией этого предпочитает не видеть, замечая только некий результат.

Подавляющее большинство российских компаний не умеют управлять своими клиентами. Это заканчивается тем, что клиенты начинают управлять бизнесом этих компаний. Многие используют CRM-системы, но без понимания и учета методов КАМ, такие системы работают как электронная записная книжка. Которой, кстати, менеджеров еще нужно заставлять пользоваться – записные книжки удобнее. С уходом менеджера «уходит» и информация, которую оплатила фирма.

Ключевой клиент и VIP-клиент – это одно и то же?

Здесь как раз кроется основная ошибка руководства большинства российских компаний. Если клиент просто крупный, или как у нас любят говорить – «жирный», и у него огромные закупки, огромные продажи, это не тождественно «ключевому клиенту». Потому что стоимость обслуживания этого клиента, все проблемы, связанные с ним, в конечном итоге будет в разы больше, чем прибыль, которую мы от него получаем.

Я очень хорошо помню эту категорию клиентов еще с того времени, когда был менеджером, руководителем продаж. Они создавали безумные проблемы компании, а когда доходили до пика своего жизненного роста с этой компанией, буквально «выкручивали ей руки» и уходили работать с другой компанией-поставщиком. Обвалив этой компании весь сбыт и выжав из нее все ресурсы. Какой же это, позвольте спросить, ключевой клиент?

А сети, сетевые ретейлеры? Очень мало поставщиков в федеральные и национальные сети, которые действительно выгодно с ними взаимодействуют. Прибыли сети приносят немного – с учетом того, что они нерегулярно платят, фактически не занимаются продажей конечным потребителям, а просто сдают помещения и полки. И, конечно, мешают создать оптимальный ассортимент для целевой аудитории.

Или банковский сектор. Казалось бы, эти финансовые институты действительно должны уметь считать деньги. Однако, на самом деле, в каждом банке есть некоторое количество клиентов, называемых «VIP-клиентами» или «ключевыми», которые с экономической точки зрения банку невыгодны. Персонал их ведет, только потому что члены правления сказали, что это надо делать. То есть ситуация точно такая же.

Почему так происходит? Потому что так проще – раз много покупает, значит, много платит, такое, немного детское восприятие. А чтобы понять, нужно задуматься, посчитать – что клиент нам дает, сколько он в действительности нам стоит, нужно вводить специальную технологию. А у нас в 70% компаний нет клиентских баз.

Есть ли тенденции к улучшению ситуации в 2010?

В 2009 была выставка «ПИР», мы на ней делали семинар под эгидой Школы управления ресторанным бизнесом с названием «Ключевые клиенты в ресторанном бизнесе». Было очень много участников – более 100 человек: менеджеры, управляющие ресторанов. Основной вопрос: как из просто посетителей кафе, баров и ресторанов выделить ключевых клиентов и как ими управлять?

То есть многие из рестораторов сами решили, что нужно понять, кто из гостей и посетителей приносит реальную прибыль, решили уйти от идеи VIP-клиентов (которые пришли, побили посуду, накричали на официантов и ушли – сделали счет, но разогнали клиентов и сформировали не тот имидж). Мы выработали идею ключевого ассортимента, меню, которое должно соответствовать интерьеру и формату заведения. А ведь большинство из собравшихся даже не представляли, какие их блюда более ликвидны, какие менее.

На Западе, кстати, КАМ широко используется в ресторанном бизнесе. Как правило, КАМ-ом является сам владелец или администратор, которые хорошо знают, что и для кого они готовят.

На семинаре было немало держателей пивных ресторанов. Они на опыте знали, что под определенный ключевой ассортимент придут ключевые посетители и стоит убрать из ассортимента какой-то конкретный сорт пива, можно потерять клиента, который приходит, как правило, за определенным блюдом. У нас в России есть несколько ресторанов с именными кружками – для ключевых клиентов. Это как раз и есть попытка кастомизировать ключевые услуги под ключевых посетителей, это КАМ. Только пока это либо взято с западного образца, либо по наитию. Никто не знает, что это КАМ – серьезная маркетингово-управленческая технология.

беседовал Кашин Р.В.
(ИА «ДиаПрессИнфо»)